Методика диагностики и развития организационной культуры

Тема 13. Методика диагностики и развития организационной культуры. Организационная культура — характерная для организации система связей, взаимодействий и отношений в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способ постановки и ведения дела.

М. Кубр выделил ряд составляющих организационной культуры: Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, авторитет власти, проблема доверия). Значение руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов заместителей, роль различных отделов). Критерии выбора или назначения на руководящие и контролирующие должности.

Организация работы и дисциплины. Стиль руководства и управления, использование комитетов и целевых групп. Процессы принятия решений (кто принимает, с кем проводятся консультации). Обращение с людьми (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации, способы мотивации). Роль женщин в управлении и на других должностях.

Распространение и обмен информацией. Характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством). Пути решения конфликтов и участие в их решении руководства. Характер социализации, социальная иерархия. Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).

Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает её типология. Классификация А.А. и К.А. Радугиных даёт представление о четырёх типах организационных культур: 1. Культура власти. При этом типе культуры особую роль в организации играет лидер, его личностные качества и способности. Источником власти выступают ресурсы, которые находятся в распоряжении руководителя. Организация имеет жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала производится по принципу личной преданности, продвижение по службе слабо зависит от уровня компетентности. Положительные аспекты этого типа лидерства заключаются в быстром реагировании на ситуации, принятии решений, высокой организации их исполнения.

2. Ролевая культура. Она характеризуется распределением ролей, жёстко регламентированным функционалом, специализацией участников деятельности. Организация работает в системе правил, процедур, стандартов, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Основной источник власти — положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация продуктивно работает в режиме функционирования и ограничена в развитии. 3. Культура задачи или дела. Данный тип культуры сориентирован на достижение целей в реализации проектов. Эффективность обеспечивается высоким профессионализмом сотрудников и корпоративной сплочённостью — это командный тип.

Большими властными полномочиями наделён тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимумом информации. Такая организация успешна при ситуативных требованиях рынка. 4. Культура личности. Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, способности договариваться, близости к ресурсам. Власть и контроль в организации носят координирующий характер. Таким образом, организационная культура — важнейший показатель и рычаг управления внутрикорпоративным имиджем, оказывающим прямое и косвенное влияние на внешний имидж.

МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм — коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской» культуры характерно следующее: 1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности; 3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных; 5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью; 6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; 2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена; 3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; 4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностыо; 6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности). Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников

Анализируя содержание табл. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределённости. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация — феминизация» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориентацию на достижение цели, а женская роль — работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия выявил американский социолог Ф. Херцберг.

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации. От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.